印力董事长丁力业： 并购提升存量商业价值
http://src.leju.com/imp/imp/deal/20/fa/5/cc2f9b26493b6debf1510d642b0_p24_mk24_sX0.png 2018年伊始，印力联合万科、TRIWATER收购凯德20个购物中心，拉开了中国商业地产并购的序幕。这宗交易的谈判、定价等细节，或将为之后的商业并购提供样本；对于存量巨大的商业地产而言，通过收并购，优秀的资产管理者接手将提升其价值。 作为万科旗下的商业运营平台，印力因此项收购也获得了极大关注度，收购完成后印力的管理面积将达到1000万平方米，跃居国内商业地产运营第二，仅次于万达。 1月8日，万科集团高级副总裁、印力商业董事长兼总裁丁力业接受21世纪经济报道记者专访，详述收购凯德资产包的过程，分享商业地产存量提升的机会，以及印力商业地产平台未来的规划。 他透露，印力计划在3年内实现2000万平方米管理面积，未来在租金收入、经营回报、品牌影响力等指标上也要达到业内“数一数二”。 收购凯德资产包细节 《21世纪》：本次印力收购凯德资产包，是出于怎样的考虑？ 丁力业：万科整合印力后，万科主航道做住宅，印力副航道（之一）做商业。然而，此前印力主要在20多个核心城市做商业地产，在万科布局了地产项目的很多城市，没有印力的商业地产项目，难以形成良好的协同。此次收购的凯德资产包，能弥补我们布局城市的缺漏，与万科、印力的战略相契合。 去年8月，我们与林明彦（凯德集团总裁兼首席执行官）接洽时，他们与之前已经谈得很深入的一家买方，因难以解决运营问题而搁浅。印力抓住契机，利用五个月时间完成了这笔包含多个项目的大额交易，包括尽职调查、资金安排等，速度很快。 《21世纪》：凯德为何最终选择了印力作为交易方？ 丁力业：接手方必须具备运营能力，而不仅仅是资金实力。凯德资产包中的商业项目大多开业七八年以上，运营已相当成熟。此前，有中心平台负责管理各个项目公司的人力、财务等事项；收购后，中心平台与项目的联系被切断，项目公司缺少依靠。作为收购方，如果仅是财务投资人而没有运营能力，难以承接这些项目。 印力的优势是拥有相应的管理平台。这些购物中心位于印力六大城市公司管理半径内，印力可以很顺利地承接下来，收购后，原来项目上的人员都会被保留。 《21世纪》：收购的定价方案非常重要，但中国商业地产并购此前并无太多案例可循。本次并购中，印力、万科和TRIWATER分别出了多少份额？价格是如何确定的？ 丁力业：本次并购出资各三分之一，我们谁也不做老大，而是共赢。并购价格不同于一般的公司用成本法、评估法或市场的成交价参考，而是按照国际惯例的资本化率确定，就是现金流量法，将租金折成价值是多少。我们认为这是对商业地产最保守、也最稳健的定价方案，就看租金收入。商业地产的本质是靠运营，靠长期的收入。它是一个持续性的增长，不是一次性买卖。跟地产开发是两个概念。 资本市场对一二三线城市商业地产的资本化率有一个评判标准。例如北上广深等一线城市大概是3.5%到4.5%，二线城市在4.5%到6%之间，三四线城市是6%到7%。此次收购的20个项目是一个包含一二三线城市的资产包，最终资本化率取了6%到7%之间，得到了83.65亿这个价格。 在相同租金水平下，资本化率越高，价格越低，我们认为此次收购价格是非常合理的。这是国际通用的评估法，我们跟（黑石、万科、凯德等）大公司打交道都这样。 并购提升存量资产 《21世纪》：这项收购是否意味着，国内存量商业地产并购整合的开始？引发商业并购潮？ 丁力业：确切地说并购是开启存量资产的提升。目前中国有很多的存量商业资产，按照人均面积来看，确实有些地方商业地产过剩，这部分存量如何进行提升是最大问题。在不拆掉重建的情况下，对外立面、室内等进行改造，变成一个崭新的购物中心，变得更有竞争力，这就是存量资产提升了。 以前许多人认为做商业地产很容易。拿个比较大的地，把住宅卖掉后“以售养租”，不仅得到了持有物业，还获得了税率优惠。这种模式并不可靠。商业地产还是要回归到运营本身。 商业地产有管理的基本要求，每年有固定的管理成本，比方说一年有几千万的费用，如果租金收入连基本的支出都难以覆盖，是很痛苦的。这对印力而言，意味着未来会有很多收购标的。 《21世纪》：从这次收购看，凯德在收缩战线回到核心的一二线，而印力是否要去到更多的二三线城市？ 丁力业：这次收购实际上体现了印力和凯德不太一样的策略。中国老百姓不可能只在一线城市，广大的中产阶级更多在二三线城市。比如说四川地区的一些城市，宜宾、德阳、绵阳也是非常好的城市。中国的市场还很大，印力是中国公司，完全可以深入到二三四线，只要我们的购物中心能满足当地的消费，能够提高当地老百姓的生活水平，就可以去做。商场必须做到本土化，因为客户就是本地的。 《21世纪》：收购凯德这些项目后，印力会着手进行改造吗？ 丁力业：这取决于市场。市场是在变化的，如果一个商场十几年不变，也难以生存。成熟运营商的改变都是在过程中，事实上此前凯德已经改过一轮。接下来希望能利用我们对中国市场的了解，做一些调整，从而更好地服务于当地社区。 《21世纪》：接下来印力是否会有更多类似的收并购交易？ 丁力业：传统的拿地开发模式不太符合万科对印力“尽快做到数一数二”的定位。将来，收并购会是印力加快速度的主要方式，我们会对收购标的定一个标准，跟战略吻合。 现在的问题在于（存量资产）打包的少，单个的多。一个一个项目谈很辛苦，所以我希望打包一起谈。因为既然做了一个包，一般来说对商业地产的认识、共同语言会多一点。 印力将走向凯德模式？ 《21世纪》：万科成立两只基金收购旗下42个项目打包交给印力运营，后续还会有什么动作？ 丁力业：方向的确是这样的，未来万科开发的项目优先交给印力运营。但万科内部有赛马机制，内部竞争。成为万科唯一的商业运营平台的前提，是我们自己做好。通过打造柔性组织，印力希望能跟上万科的节奏，同时在控制员工规模的前提下实现人均效益的提升。 《21世纪》：收购凯德资产包也是基金操作，印力是否会走向基金孵化+开发运营的“凯德模式”？ 丁力业：可以说这个规律是绕不开的，商业地产的发展规律就是这样。新加坡做商业地产比较早，发展比较快。国内以后的公司，商业地产一定是跟资本接轨，类似的私募基金方式在没有公募REITs之前，是非常好的模式。 这两年国内金融机构也看懂了租赁型业务的模式，以前他们觉得回报这么差，十年才拿回来，现在觉得商业地产每年都有非常好的现金回报，很稳定，就会支持。 商业地产的魅力还在于能与金融进行嫁接，利用金融工具促进商业发展。未来只要是有国家允许的金融工具推出，印力都会考虑采用，以此助力实体经济的发展。 《21世纪》：万科董事会主席郁亮对印力有很大的期望，要在商业领域做到数一数二，那么印力现在有没有具体的目标？ 丁力业：目前我们的管理面积是近1000万平方米，排在国内第二。未来三年，我们希望管理面积能做到2000万平方米。 《21世纪》：印力有商业平台租金收入百亿的目标吗？ 丁力业：租金百亿，未来可能是这个方向，我们争取快一点。商业地产的魅力就在于，运营好的话每年都在增长。住宅每年销售额都清零，商业地产不用清零，是持续稳定的收入。 《21世纪》：印力还要“领先领跑”，如何衡量一家商业运营商的行业竞争力和领导力？ 丁力业：管理面积并不能完全衡量运营能力，在内部管理和经营回报方面，我们有一个简单的回报率指标，就是运营净收入除以项目总投资；还有商业模式，包括控制成本、项目选址、如何开发等一套体系，以后在中国一提起商业地产，就要想到印力的商业模式。 未来，印力希望从规模、产品、经营回报、商业模式、团队文化这几个维度，综合成为数一数二、领先领跑的商业地产运营商。 （原标题为：印力董事长丁力业： 并购提升存量商业价值 计划3年内运营2000万平方米）
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